Ze staat tegenover het Centraal Station in een theatrale pose op een torenhoog billboard waarmee Eye, het nieuwe filmmuseum, de aandacht vestigt op hun Fellini- tentoonstelling. Een eindje naar rechts nog een opmerkelijk cultureel baken, een gebouw met daarop in enorme letters, waarschijnlijk vanaf de maan leesbaar: Conservatorium. Rechts daarvan verrijst de groene boeg van het technisch museum Nemo en nog weer iets verderop pieken de masten van een 17de eeuws schip dat voor eeuwig voor anker ligt bij het Scheepvaartmuseum. En de andere kant op, richting het zuiden, steekt het Rijksmuseum met kop en schouders boven de omliggende bebouwing uit. Cultuur, zo blijkt maar weer eens, manifesteert zich nogal prominent in Amsterdam, zelfs in de skyline.

We zijn in Amsterdam voor een interview met Jan Zoet over de ruim veertien jaar (van december 1998 tot april 2013) dat hij directeur was van de Rotterdamse Schouwburg. Maar eerst geeft hij een rondleiding door zijn Theaterschool pal tegenover het Rembrandthuis aan de Jodenbreestraat. Losjes loodst hij ons langs oefentheatertjes, repetitielokalen, de bibliotheek, een timmerwerkplaats, een kostuumatelier (ook decor- en kostuummakers worden hier opgeleid) naar zijn hooggelegen kantoor. Daar begint hij met niet te stuiten enthousiasme te vertellen over zijn organisatiemodel voor de Theaterschool en onderwijsplannen; studenten bijbrengen dat ze in een traditie staan, maar ze ook bewust maken van de transitie die het theater doormaakt. Omdat hij daar zijn ervaring als theaterdirecteur in Rotterdam bij betrekt, verklaren we het interview alvast voor geopend.

Wat is er veranderd in het Nederlandse toneel in de ruim veertien jaar dat jij verantwoordelijk was voor de Rotterdamse Schouwburg?
Niet veranderd is het typische Nederlandse systeem van gezelschappen die met hun voorstellingen langs de theaters trekken omdat het bestel dat nu eenmaal voorschrijft. Het goede van dat bestel was dat er een heel fijnmazig en divers aanbod van grote en kleine producties in uiteenlopende genres en stijlen bestond waar ook ruimte was voor jonge en beginnende theatermakers en experiment. Door de recente bezuinigingen is die samenhang sterk aangetast en is er veel minder mogelijkheid tot doorstroming van nieuwe generaties. Maar ook inhoudelijk is er wel wat veranderd. Toen ik in Rotterdam kwam stond de Rotterdamse Schouwburg daar als een letterlijk ongenaakbare rots in de branding van de stad. Daarbinnen was sprake van een onberispelijke ontvangst van de kunstenaar en de ondersteuning daarvan. Dat is karakteristiek voor die tijd. Het theater in Nederland was behoorlijk in zichzelf gekeerd en vaak zelf het onderwerp van de voorstelling en het onderzoek naar wat theater en dans nu eigenlijk is. Het was de periode van wat we postdramatisch theater noemen, een begrip dat rond 1990 werd geïntroduceerd en betrekking had op theater zoals bijvoorbeeld dat van Jan Fabre, Jan Lauwers, the Wooster Group. Allerlei nieuwe theatervormen werden uitgeprobeerd en daarbij was vaak sprake van een postmoderne collagetechniek waarbij het verhaal als het ware gedeconstrueerd werd en ondergeschikt gemaakt aan de vorm. In Rotterdam is het werk dat Guy Cassiers bij het RO theater maakte er een voorbeeld van door de manier waarop hij verhalen fragmenteerde en nieuwe media zoals video toepaste. Ook op kleinere schaal lag de nadruk op zelfonderzoek en experimenten.

Maar de situatie is nu echt heel anders. Er worden weer verhalen verteld, regisseurs en acteurs hebben nu echt een behoefte om te communiceren, om met het publiek in contact te zijn. Dat heeft niet te maken met de vraag van subsidienten naar toegankelijk theater, maar gaat over de grote vragen van deze tijd naar wie wij zijn en een behoefte aan identiteit en verbinding.

Die ontwikkelingen zijn min of meer een gegeven, daar had je als schouwburgdirecteur natuurlijk geen invloed op. Maar wat waren de veranderingen waarmee je in Rotterdam te maken kreeg en wat waren jouw keuzes daarin?
Toen ik hier kwam waren de voorbereidingen voor Rotterdam Culturele Hoofdstad 2001 in volle gang. Met als thema ‘Rotterdam is vele steden’ ging het over verbinden, over diversiteit en multiculturaliteit. We wilden daarmee een antwoord vinden op de stad die Rotterdam toen was. Vergeet niet dat Rotterdam in die tijd voor veel kunstenaars de plaats was waar het gebeurde, waar je bij wilde horen. Rotterdam had een enorme frisheid. Zeker in vergelijking met Amsterdam waar alles te lang duurde en te lang bleef hangen. De dynamiek die Rotterdam toen kenmerkte en de openheid, ook naar buiten toe, werd in 2002 wreed verstoord na de moord op Pim Fortuyn. De stad ging als het ware op slot en Rotterdam werd plotseling de stad die alle foute lijstjes aanvoerde. Waren de kunsten in 2001 nog het paradepaardje van de stad, een jaar later werden we onder invloed van het populisme als uitschot, als profiteurs weggezet.

De periode van 2003 tot 2005 was een periode van twijfel, van restauratie, van deuren die dicht gingen. Ook in de Rotterdamse Schouwburg was dat merkbaar. De belangstelling veranderde. Die jaren waren niet makkelijk, maar we hebben wel koers gehouden. Toen we in 2005 voor onze programmering de Prijs van de Kritiek ontvingen was dat een bekroning van dat beleid.

De koers die ik aanhield was gericht op vernieuwing, onder andere door het binnenhalen van andere disciplines, op een internationale oriëntatie en interdisciplinariteit. Centrale vraag was: hoe ontwikkel ik als stadstheater een dialoog met de stad en welke rol spelen andere disciplines daarbij.

Ik vind dat theater een betekenis moet hebben in de context van de stad, maar ook in die van de kunsten en het theater zelf. Dat betekende voor programmeur Annemie Vanackere, met wie ik samen de artistieke leiding deelde, en voor mijzelf als directeur, dat we streefden naar interdisciplinariteit. We wilden ons verhouden tot de andere kunsten zoals cinema, nieuw media, beeldende kunst, muziek en ook de stad zelf. Dat leidde ertoe dat we in 2001 het Productiehuis van de Schouwburg begonnen in samenwerking met Museum Boijmans Van Beuningen, V2 en het Internationale Filmfestival Rotterdam. We wilden opereren in het gebied tussen de disciplines in en binnen de context van Rotterdam. Dat heeft mijn werk altijd erg getypeerd.

Wat theater betreft koos ik voor theater dat er toe deed en daarin is zowel sprake van traditie als van vernieuwing. De traditionele vormen van theater bestaan al duizenden jaren, daar is niets mis mee maar je moet ook werken aan hoe je het actueel kunt houden. Naast het interdisciplinaire en de internationale oriëntatie was er de nadrukkelijke keuze voor een nieuwe generatie makers en die gingen we echt steunen. Het ging ons om theater dat nieuw wilde zijn en niet meer-van-hetzelfde. Zo hebben we bijvoorbeeld Wunderbaum geadopteerd en Hotel Modern vanwege hun andere theatertaal en engagement . Ook tal van andere theatermakers hebben we via het Productiehuis of in de vorm van co-sponsoring gesteund. We wilden met dat theater ook in contact komen met een nieuw publiek, een ander publiek dan dat wat al afkwam voor het al gevestigde theater in Rotterdam: Onafhankelijk Toneel, Bonheur, Ro Theater. Dat wilden we echt; niet alleen een nieuwe generatie theatermakers, maar ook nieuwe publieksgroepen.

Had je dan het gevoel dat dit nieuwe publiek in de stad zat? Waar haalde je dat zelfvertrouwen vandaan?
Dat is een goeie vraag. Ik dacht in het begin dat als ik, waar ook ter wereld, een voorstelling zie die daar wekenlang uitverkocht is en ik haal zoiets voor twee avonden naar Rotterdam dat er dan wel zo’n 600 mensen per avond op af zullen komen. Maar in plaats daarvan zaten er dan soms maar 150 mensen in de zaal of nog minder. Ja, dat is ook de Rotterdamse context.

Ik weet nog dat ik in 2001 een voorstelling van William Forsythe en zijn Ballett Frankfurt had geprogrammeerd. Wereldberoemd, maar we verkochten in de voorverkoop geen kaarten. Ik dacht, dat kan ik niet maken, dat Forsythe naar Rotterdam komt en er zitten maar zo’n dertig man in de Grote Zaal. Toen heb ik die voorstelling afgezegd.

Zoiets zou ik nu niet meer doen, maar het had toen te maken met onze marketing, onze branding. Die was niet sterk genoeg, te introspectief, net als het theater in die tijd, te veel naar binnen gericht. In de publiciteit gingen we er van uit dat iedereen wist dat Forsythe een wereldberoemde choreograaf was en dat iedereen daar dan op af zou komen. Nu weet ik dat je daar niet van uit mag gaan, dat veel mensen zoiets niet weten. Nu zouden we de tekst in de folder ook anders schrijven, meer de context van de voorstelling delen vanuit het perspectief van de bezoeker en niet vanuit de kunstenaar. We hadden moeten aangeven: wat ga je nou zien en waarom is Forsythe zo beroemd.

Dat we er nu anders naar kijken komt ook door de organisatievernieuwing die we hebben doorgevoerd. In 2006 is de Schouwburg verzelfstandigd en hebben we ook een nieuwe organisatie opgezet die niet meer lijkt op de gemeentelijke dienst die we waren. Die nieuwe organisatiestructuur is gericht op het vergroten van het draagvlak voor de podiumkunsten in de stad. Dat impliceert dat je goeie kunst moet laten zien en daar steun voor moet zien te krijgen, niet alleen in de vorm van veel publiek. Het betekent ook dat je door actieve marketing en publiciteit je aanwezigheid in de stad benadrukt. En sponsors en vrienden aan je bindt. Zodat je ook mensen bereikt die niet naar Schouwburg gaan en dan toch weten: daar zijn ze goed bezig, dat is het kloppend hart van de cultuur in Rotterdam, daar blijf je met je poten af. Dat was mijn missie in het laatste deel van mijn werk als directeur van de Rotterdamse Schouwburg, het creëren van een sense of belonging.

Ik geef toe, ik zou willen dat het beter was gegaan, dat er meer publiek in de Schouwburg zou komen. Maar toen ik hier begon kwamen er gemiddeld zo’n 110.000 mensen per jaar, nu zijn dat er zo’n 150.000. Dat is een aardige stap vooruit in een periode dat veel theaters juist minder publiek trekken. Dat het bij ons beter gaat, moet ik wel relativeren want het komt ook door een verbreding van ons aanbod en verdichting in de programmering. De verbreding houdt in dat we naast theater ook opera, popmuziek, circus en literatuur programmeren en verdichting bereiken we met festivals, veel aanbod in een korte tijd.

We hebben steeds meer festivals in huis zoals Internationaal Filmfestival Rotterdam, Geen Daden Maar Woorden, Poetry International, De Operadagen, Rotterdam Circusstad, Motel Mozaïque. Ik heb gemerkt dat een festival het beste format is om verdieping en context in een bepaald genre aan te brengen. Als het gaat om popmuziek en interdisciplinariteit dan biedt bijvoorbeeld Motel Mozaïque de mogelijkheid de grootste sterren en de kleinste avant-garde bij elkaar te plaatsen in een setting die zowel fans als nieuwsgierigen tevreden stelt. Op die manier breng je verdieping aan, krijgt het context en kan het publiek, omdat je zo’n niche centraal stelt, er eens helemaal induiken.

Daar komt bij dat het festival het enige format is waarmee je extern geld kunt ophalen. Als ik tegen een fonds of sponsor zeg: ik heb dertig heel goede circusvoorstellingen die ik door het seizoen heen wil laten zien, dan zeggen ze: moet je vooral doen. Maar als ik zeg: die dertig circusvoorstellingen wil ik in vijf dagen op het Schouwburgplein laten zien, ik maak er een feestje van, een festival, en werk samen met andere organisaties in de stad dan krijg ik daar wel geld voor. En dat snap ik wel, zo’n festival toont meer, heeft meer impact, maakt een verschil en dat is voor sponsors en fondsen belangrijk. Je moet festivals overigens wel een eigen rechtspersoon geven, zodat het voor sponsors duidelijk is dat het geld niet in het eigen budget verdwijnt.

Hoe draag je als theaterdirecteur bij aan de inhoudelijke ontwikkeling van het theater?
Belangstelling tonen voor theater dat nog niet bekend is, laten zien dat je echt risico’s wilt nemen door het daadwerkelijk te programmeren en het dan ook met p.r. en marketing en eventueel met sponsoring te ondersteunen. Wij zijn jarenlang coproducent geweest van sommige risicovolle voorstellingen zoals bijvoorbeeld de eerste grote-zaalproductie van Sidi Larbi Cherkaoui. Door dit soort co-producties zijn voorstellingen gemaakt die er anders niet geweest zouden zijn en konden kunstenaars zich ontwikkelen. We hebben dit als een van de weinige theaters in Nederland gedaan.

Dat mogen de meeste theaters ook niet, geld in producties steken.
Wij deden het gewoon en gingen het ook niet vragen. Daar zijn nooit problemen over geweest. Ik zorgde er wel altijd voor dat de begroting klopte want dat is natuurlijk de bottom line. Als je ieder jaar met een tekort zit en ook nog eens 20.000 euro gaat stoppen in een voorstelling van een ander, ja dan mag je mij op het matje roepen. Maar een groep of regisseur daadwerkelijk ondersteunen en blijven volgen is een mogelijkheid om inhoudelijk bij te dragen aan de ontwikkeling van theater. We konden het ook doen omdat we onze sponsors vroegen juist aan de internationale en hoogwaardige programmering bij te dragen. Dat sloeg aan in het Rotterdamse bedrijfsleven.

Een andere mogelijkheid om kunstenaars te steunen bieden natuurlijk de productiehuizen van de diverse theaters, maar die zijn nu praktische allemaal wegbezuinigd. En dan zijn er nog de internationale netwerken waarmee we de makers en voorstellingen onder de aandacht kunnen brengen. Waar het steeds om gaat is het gesprek tussen podia en makers in stand te houden en te organiseren, ook internationaal. Daar hebben we veel tijd en aandacht in geïnvesteerd.

Behalve om nieuw theater, gaat het ook om het verbreden en vernieuwen van je publiek. Veel mensen zouden wel willen komen, maar hebben geen vertrouwen in de programmering van bijvoorbeeld onze schouwburg. Ze denken: dat stuk is vast te moeilijk voor mij, ik vind er vast niets aan. Terwijl ze, als ze komen, het wel vaak leuk en waardevol blijken te vinden. Dat probleem speelt bij alle schouwburgen en daarom zijn we een samenwerkingsverband aangegaan waarbij we het grote publiek een circuit aanboden voor voorstellingen die zich al bewezen hadden, de serie ‘Topstukken’. Stukken met een kwaliteitsstempel dat inhoudt: komt u maar, wij staan garant voor een goeie voorstelling. Daarmee hebben we redelijk veel publiek getrokken. Alleen was het programmeren nog niet zo eenvoudig. Theatergroepen willen liever nieuwe stukken doen dan een stuk hernemen. In het Duitsland is zoiets heel gewoon. Daar blijven stukken veel langer op het repertoire staan. Maar Duitse gezelschappen beschikken vaak over een eigen theater en hebben voldoende acteurs in dienst om een stuk over een langere periode te kunnen blijven spelen. Bij ons zijn er maar een paar groepen zoals Toneelgroep Amsterdam die zoiets kunnen doen en ook doen. Maar de meeste andere huren per voorstelling extra spelers in en dat maakt een herneming moeilijker omdat die spelers lang niet altijd nog beschikbaar zijn.

Maar ja, het Duitse theater beschikt over zoveel meer geld dan in Nederland. Als je nagaat dat Johan Simons als directeur van de Münchner Kammerspiele over een budget beschikt van ruim 30 miljoen euro en wij in Nederland, voor alle gezelschappen bij elkaar, maar 18 miljoen krijgen… Dat zorgt er wel voor dat wij heel efficiënt met dat weinige geld om gaan, nergens in Europa is het rendement van elke euro subsidie hoger dan in Nederland.

Eigenlijk is het Nederlandse bestel in de kern goed en bevordert ontwikkeling. Er is geen enkele sector in Nederland waar je de kans loopt dat je om de vier jaar met je hele hebben en houwen kunt opkrassen, overal ben je beschermd behalve in de kunsten en dat vind ik helemaal niet erg, dat houdt de sector scherp. Zolang de motieven om te kiezen maar over kwaliteit gaan en er niet nog meer bezuinigd wordt. Zeker niet als je daarbij ook wordt neergezet als profiteurs en luilakken, want er wordt keihard gewerkt.

Wat bracht je er destijds toe de jonge honden van Wunderbaum naar Rotterdam te halen?

In het begin kenmerkte het repertoire van De Kist, de voorloper van het Productiehuis, zich door modern traditioneel theater van Rotterdamse bodem. Dat was goed en interessant, maar vaak ook niet. Wij voegden daar zoals gezegd het internationale en interdisciplinaire aan toe. Maar waar we ook naar op zoek waren was artistiek engagement: jonge makers die zich in en met de stad wilden verhouden. Je weet dat ik afkomstig ben van Theatergroep Hollandia en daar meldde zich bij Johan Simons, die er toen artistiek leider was, op een gegeven moment een aantal jonge spelers onder de naam Jong Hollandia. Ze zeiden tegen Johan: we willen ieder jaar een stuk maken. Johan zag er wel wat in en gaf ze wat geld waarmee ze een half jaar aan de slag konden. Annemie en ik waren geïntrigeerd, ik natuurlijk ook door de naam van de groep, en gingen kijken wat ze deden en wie het eigenlijk waren. We zagen een voorstelling en vonden dat we die op z’n minst moesten laten zien in Rotterdam want het Productiehuis was er ook om ruimte geven aan een nieuwe generatie theatermakers. Ook engagement en locatietheater, het idee van de stad als podium, vonden we belangrijk en dat alles zagen we bij Jong Hollandia. Dus wij waren in hen geïnteresseerd en zij in ons. Toen hebben we afgesproken met ZT Hollandia en later, toen Johan bij NT Gent zat, met NT Gent dat we hen samen zouden financieren. Zij gaven geld voor een half jaar en wij financierden, met geld van het Productiehuis, het andere halve jaar. Op die manier konden ze een heel jaar blijven werken. Dat betekende dat ze de ene productie in Gent maakten en de andere in Rotterdam en die in beide steden speelden. Zo beschikten we, NT Gent en de Rotterdamse Schouwburg, voor half geld over een heel gezelschap. Bij het begin van die samenwerking veranderden ze trouwens hun naam. In plaats van Jong Hollandia werd het Wunderbaum.

Heb je Wunderbaum gebruikt om het Productiehuis open te breken?
We wilden het Productiehuis naar een andere energieniveau brengen en niet alleen werken met Rotterdamse theatermakers. Wunderbaum wilde meer dan alleen voorstellingen maken. Met al hun energie wilden ze dingen aan de orde stellen, een maatschappelijk engagement tonen dat in z’n ruwheid heel effectief kan zijn. Het gaat niet alleen over intelligentie en een groot talent voor spelen, maar ook over moed en onbevangenheid en de wil om nieuwe vormen van theater uit te proberen. Ik geloofde echt in hun talent. Het is zo’n club waarvan ik dacht: ik zou willen dat die bij Rotterdam en dit huis hoort. Ik wilde altijd al dat kunstenaars in de schouwburg zouden wonen. Letterlijk. Dat het hun huis zou zijn, dat je denkt: wat doen ze en dan, uit pure nieuwsgierigheid, even langs gaat om te kijken hoe het met ze gaat. Vroeger was dat ook zo met het Ro Theater, maar dat is een andere geschiedenis. De mensen van Wunderbaum waren gretig en ik vond dat ze oprecht bezig waren, dat ze wilden samenwerken en dingen met elkaar verbinden.

Rotterdamse theatermakers hadden ook nog LantarenVenster als podium.
Rotterdamse theatermakers hebben bij ons altijd een voorkeurspositie gehad, sterker nog, we hebben Wunderbaum tot Rotterdammers gemaakt. Vestig je in dit huis en in deze stad, hebben we gezegd en dat hebben ze ook jaren gedaan. Ze engageerden zich met de stad, gingen in Rotterdam wonen. Dat is Wunderbaum.

Hotel Modern komt uit Rotterdam en heeft onder de hoede van het Productiehuis toch ook prachtige producties gemaakt?
Klopt. Ze zijn nu behoorlijk autonoom, maar wij hebben ze jarenlang via het Productiehuis gesteund. Daardoor konden ze in hun beginperiode een bestaan opbouwen. En hielpen we hun met het opzetten van een internationaal circuit. 

Maar het Productiehuis is toch voor meer makers van belang geweest en heeft als springplank gediend?
Ja, als je ze allemaal op een rijtje zet is het een indrukwekkende reeks. Het zijn groepen en makers die nu aardig bekend zijn zoals de internationale makers als bijvoorbeeld Forced Entertainment, Edith Kaldor, Simone Aughterlony, Chris Kondek en de Amerikaanse groep Nature Theater of Oklahoma die nu deels vanuit Wenen opereert. We vonden dat deze makers iets bijdroegen aan het theater- en dansveld in Nederland, maar andersom was de bijdrage van het Productiehuis vaak doorslaggevend in hun carrière. Dat wilden we ook zijn voor Nederlandse en in het bijzonder Rotterdamse makers als Joachim Robberechts en Sarah Moeremans, Peter Sonneveld, Lizzy Timmers, Ivana Muller, Tjon Rockon bijvoorbeeld. Maar ook Harriët van Reek en Geerten ten Bosch, die nu min of meer gestopt zijn, hebben hier prachtige producties gemaakt. Al die makers en groepen hebben gemeen dat ze in hun beginperiode dankzij het Productiehuis Rotterdam voorstellingen hebben kunnen maken, dingen hebben kunnen uitproberen. Dat was ook ons doel. Wij wilden met het Productiehuis het verschil maken tussen het wel of niet bestaan van een voorstelling of een bepaalde kwaliteit daarvan. Iemand als Sarah Moeremans bijvoorbeeld heeft bij ons producties gemaakt waar weinig mensen in geloofden. Nu begint ze als theatermaakster door te breken. Dat betekent dat je het talent van zo iemand wel vroegtijdig moet onderkennen en een kans moet geven dat te ontwikkelen.

Veel van de dingen die we hebben kunnen doen, staan nu onder druk omdat er steeds minder geld is en de productiehuizen, wat de rijksoverheid betreft, zijn opgeheven. Daardoor is een nieuwe situatie ontstaan. Een van de laatste dingen die ik als directeur van de Rotterdamse Schouwburg heb gedaan is het mede opzetten van een netwerk van co-producers in Nederland. Het gaat om Theater de Kikker in Utrecht, Frascati in Amsterdam, de Verkade Fabriek in Tilburg, de Toneelschuur in Haarlem, Theater a/h Spui in Den Haag, de Rotterdamse Schouwburg en het Grand Theatre in Groningen. Wij hebben afgesproken jaarlijks ten minstens twee producties te produceren en stellen daarvoor elk vijfduizend euro beschikbaar plus een aantal speelbeurten en ondersteuning bij de communicatie en techniek. Voor dit jaar zijn Schwalbe en Thibaut Delpeut uitgenodigd. Zo hopen we, ondanks de bezuinigingen, voor een nieuwe generatie theatermakers toch nog het verschil te kunnen maken.

Zijn er eigenlijk steeds minder goede theaters in Nederland?
Ik ben altijd kritisch geweest naar podia die te veel de veilige kant zoeken, te weinig risico durven nemen. Dat komt soms door gemakzuchtige programmeurs of door de druk van gemeentebesturen of toezichthouders die alleen op volle zalen uit zijn. Wij hebben, omdat wij verzelfstandigd zijn, in dat opzicht de handen wat meer vrij. Ik moet toegeven, niet iedereen kan zich halfvolle zalen permitteren, niet iedereen heeft de luxe van Amsterdam waar voor alles een groter publiek is dan waar ook in Nederland. Dat zie ik nu hier om me heen. Maar het is waar, het aantal kwaliteitspodia waar nieuwe theatermakers en bijzondere groepen nog een kans krijgen, is steeds kleiner geworden. Je ziet het aan hun speellijsten, die worden steeds korter. Ze zijn op steeds minder plaatsen te zien. Dat is echt zorgelijk.

Je had het net over Wunderbaum en toen kwam ook het Ro Theater even ter sprake. Hoe zit het met de relatie daarmee en met de coalitie die er nu gevormd is met het Ro, Productiehuis en de Rotterdamse Schouwburg?
Laat ik met het Ro Theater beginnen. Ik was er blij mee dat ze uit de Schouwburg waren vertrokken. Dat was met wederzijds goedvinden een relevante keuze. Wij als schouwburg kregen meer vrijheid om een eigen programma te maken en daarmee een eigen identiteit te ontwikkelen. En het Ro op zijn beurt kreeg meer vrijheid nu ze over een eigen huis met een eigen theater konden beschikken. Alleen voor grote producties moesten ze nog op de Schouwburg terugvallen. Dat ging en gaat op zich goed. We waren weliswaar niet meer op elkaar aangewezen, maar werkten goed samen. Voor mij was dat lange tijd met Guy Cassiers. Toen ik bij de Schouwburg begon, was hij artistiek leider van het Ro. Zo waren wij als Schouwburg er bijvoorbeeld trots op dat we als coproducent konden bijdragen aan zijn operaproductie The Woman Who Walked Into Doors. Het Ro had in de nieuwe constructie dus de mogelijkheid dingen in het eigen huis te doen of niet, of om samen met en in de Schouwburg projecten te doen zoals bijvoorbeeld in het kader van Rotterdam Culturele Hoofdstad. Dat ging jaren lang betrekkelijk goed. Met de komst van Alize Zandwijk, na het vertrek van Guy en na Carel Alons die hem als intendant opvolgde, groeiden we meer uit elkaar. Het Ro keerde zich in mijn beleving meer naar binnen en wilde zich vooral zelf als gezelschap profileren op zoek naar een hecht engagement met de stad. In de praktijk bleek dat best lastig. Misschien wel omdat er een spanning lag tussen die ambitie om de stad te betrekken en de keuze en wijze van programmeren van de voorstellingen. Die liepen, afgezien van de kerstvoorstellingen, niet goed. Zeker niet omdat het Ro drie weken achter elkaar in de Grote Zaal wilde staan. Dat leidde tot irritaties. Zo waren ze bijvoorbeeld niet tevreden over hoe ze in de Schouwburg werden ontvangen, we waren een voorstellingsfabriek en dat voelde niet echt als thuiskomen. Dat was ook wel een beetje waar. Wij vonden op onze beurt dat het Ro het publiek en de stad niet echt wilde zien en dat de missie om een echt stadsgezelschap te zijn niet geloofwaardig werd ingevuld. Uiteindelijk leidde dat tot diverse oprechte stappen om veranderingen tot stand te brengen. Er ontstond een kritische dialoog over hoe we dan wel met elkaar moesten omgaan en ook over het repertoire van het Ro.

Bij het Ro Theater heerst het primaat van de kunstenaar/regisseur, dat is leidend in het oeuvre van het gezelschap en dat respecteer ik. Maar ik als schouwburgdirecteur wilde steeds meer dat er een dialoog zou ontstaan tussen kunstenaar en publiek. Dat werd voor mij de essentie. Dus de vraag van mijn kant was, heeft het wel zin in Rotterdam op dit moment dit soort stukken te maken als die stukken aan je eigen stad voorbij gaan omdat er te weinig mensen komen kijken. Ben je dan wel goed bezig? Hoe mooi die stukken ook zijn. Moet je als stadsgezelschap niet meer willen wortelen in de stad, de stad die jou nota bene betaalt. Maar hoe doe je dat zonder een commerciële of gemakzuchtige koers te gaan varen. Het werd een gezamenlijke zoektocht. Om die werkelijk te versnellen nodigde ik in 2006 toen we onze aanvraag voor het kunstenplan 2007-2011 goed wilden voorbereiden, het Ro Theater, Productiehuis en Johan Simons, die geïnteresseerd was in Rotterdam, uit om de tafel. Ik wilde praten over een huis dat in één hand kwam, dat werkte vanuit één visie en in een hechte samenwerking. Het was mijn ideaal om als eerste theater in Nederland een nieuwe constructie aan te gaan waarbij we onder één leiding verantwoordelijk zouden zijn voor zowel de programmering, het publiek, als de producties. Dat is toen niet gelukt. Dat had te maken met Alize die net als artistiek leidster van het Ro was aangesteld. Zij zei: ik ben hier net begonnen en dan ga ik me niet meteen ondergeschikt maken aan Johan Simons en al die andere mannen. Dat was een brug te ver voor haar. Achteraf gezien begrijp ik dat volkomen. Ze dacht natuurlijk: wat wil die Jan Zoet nu eigenlijk? Terwijl ik echt wilde samenwerken, maar dan wel met ruimte voor iemand als Johan Simons, ruimte voor één gezamenlijke talentontwikkeling en samenwerking op het gebied van de programmering. Dat is toen dus niet gelukt en Johan Simons heeft gekozen voor NT Gent in plaats van Rotterdam en vier jaar later voor München.

Was het feit dat je Johan Simons erbij wilde hebben niet ook een soort motie van wantrouwen in de richting van Alize Zandwijk als artistiek leidster van het Ro?
Niet zozeer een motie van wantrouwen tegen Alize, maar wel een keuze voor Johan Simons die ik voor Rotterdam een meerwaarde vond opleveren. Hij komt ook uit de buurt van deze stad en ik vind hem een van de belangrijkste regisseurs van deze tijd.

In de vier jaar die volgden gingen het Ro Theater en de Schouwburg wel professioneel met elkaar om maar het leidde niet tot het soort synergie waar ik op hoopte. Daarom ben ik voor het kunstenplan 2013-2016 weer een gesprek met het Ro aangegaan. En dat ging een heel eind de goede richting op. Opnieuw samen met het Productiehuis en nu ook Wunderbaum wilden we het hebben over een geëngageerd Rotterdams stadstheater dat programmeert, produceert en aan talentontwikkeling doet. Maar ook al wilden we beide hetzelfde, het best denkbare theater voor Rotterdam; over de weg er naar toe verschillen we van mening. Uiteindelijk zijn we uitgekomen op een coalitie, een soort coöperatie die uit verschillende rechtspersonen bestaat die samen iets ontwikkelen maar daarbuiten ook hun eigen dingen kunnen blijven doen. Het is veel meer dan er was, maar ik had liever één gemeenschappelijke organisatie die zich echt committeert aan de gedeelde verantwoordelijkheid, veel meer van één verhaal uit zou gaan en ook daadwerkelijk ruimte zou maken voor een nieuwe generatie theatermakers. Zo heb ik het ook letterlijk opgeschreven. Dat we kunnen werken met Wunderbaum en andere theatermakers en ook met andere regisseurs. Ik wilde dat doen vanuit een gedeelde directie, maar dat was opnieuw een brug te ver voor Alize. Ik ben ervan overtuigd dat zo’n organisatie het beste zou zijn voor de stad en het beste voor het theater.

Dus uiteindelijk is er het coalitie model uitgekomen waar je eigenlijk niet echt tevreden over bent.
Ja, het is een fundament waarop mijn opvolgster, Ellen Walraven, verder kan gaan, als ze dat wil. Maar ikzelf had opnieuw te maken met een vertrouwensbreuk met het Ro en dat is mede één van de reden voor mijn vertrek bij de Schouwburg. Ik realiseer me dat ik zelf door wat er is gebeurd niet meer de beste persoon was om de volgende stappen te maken. Ik ben er van overtuigd dat de mensen die nu bij Ro, Wunderbaum, het Productiehuis en de Rotterdamse Schouwburg zitten met heel veel frisheid, intelligentie en visie de juisten stappen gaan zetten.

Had je niet beter, zoals velen in de stad wensten, in plaats van met het Ro Theater kunnen gaan samenwerken met het Onafhankelijk Toneel (OT) en Bonheur? Er zijn nogal wat mensen die je kwalijk nemen dat je ze hebt laten vallen.
Ik heb altijd gevonden dat in een stad als Rotterdam, nota bene de tweede stad van het land, naast wat nu de coalitie is ook ruimte moet zijn voor andere gezelschappen zoals OT en Bonheur. Voor de coalitie die wij gevormd hebben is het uitgangspunt geweest dat we met de vaste bespelers van het eigen huis, de Rotterdamse Schouwburg, de banden hebben aangehaald. Maar het spijt me dat de indruk is ontstaan dat ik OT en Bonheur heb laten vallen. Ik had ze niet kunnen redden, net zo min als ik ze zou hebben kunnen laten vallen. We hadden ze ook niet uit eigen middelen kunnen helpen. Vergeet niet dat wij als coalitie ook fors hebben ingeleverd. Vergeleken met onze eerdere afzonderlijke budgetten hebben we samen twee miljoen euro minder te besteden. Dat is buitenproportioneel veel, zoals op de hele sector buitenproportioneel is bezuinigd. Dat is het echte probleem. De gemeente Rotterdam, het Ministerie van OCW en het Fonds Podiumkunsten hebben meer dan een derde van het toneel in de stad weggesneden. Dat vind ik nog steeds onaanvaardbaar veel.

Een belangrijke verbetering is het leefbaar maken van de schouwburgfoyer. Waarom koos je voor ontwerper Jan Versweyveld en waarom ontstond er een conflict met schouwburgarchitect Wim Quist?
Ik streefde voor de foyer naar een andere openheid, een foyer die stijl heeft. Die niet alleen formeel en functioneel is zoals het ontwerp van Quist, maar ook weer niet te trendy of te gezellig want dat past niet bij Rotterdam. Ik wilde persé geen architect of binnenhuisarchitect tegenover Quist plaatsen, geen collega of concurrent. Daarom koos ik samen met Bert Determann, hoofd bedrijfsvoering van de Schouwburg, voor een ontwerper vanuit de theaterkunst zelf. Jan Versweyveld is scenograaf. Ik koos hem omdat hij de heldere architectuur van Quist niet zou ontkennen, maar er een extra werking aan zou kunnen geven, een antwoord vanuit de theaterkunst op de precieze architectuur van Quist.

Tussen Quist en Versweyveld klikte het eerst wel. Ze hebben maanden lang samengewerkt. Suggesties van Quist zijn overgenomen en Quist zelf ontwierp de hekken bovenaan de trappen richting de Grote Zaal. Tot vlak voor de oplevering verliep de samenwerking harmonieus. Waarom het uiteindelijk misliep en Quist zich van de verbouwing distantieerde weet ik niet. Hij ergerde zich aan de onvolkomenheden in het bouwproces, net als wij overigens, waar hij geen zeggenschap over kon hebben. Hij kon niet aanzien hoe onbeholpen soms met zijn gebouw werd omgegaan.

Zelf ben ik uiteindelijk buitengewoon gelukkig met het resultaat. Het is boven verwachting. We hebben er eigenlijk een vierde zaal bij gekregen. Niet alleen door de verrijdbare tribune, ook door de mediawand die als billboard voor aankondigingen functioneert, maar waar ook speciale film- en mediaprogramma’s voor worden samengesteld. Ook de verbinding met Floor is sterk verbeterd. Het is nu een echt theatercafé-restaurant geworden.

Burgemeester Aboutaleb noemde de foyer ‘de huiskamer van Rotterdam’. En dat is ook zo. Omdat die ook overdag open is komen er buurtbewoners, worden er afspraken gemaakt en zitten er zzp’ers te werken. Het is een ontmoetingsplek geworden. In 1998 hoopte ik dat de skaters van het Schouwburgplein tot in de zaal zouden komen. Dat is niet helemaal uitgekomen, maar de foyer is nu wel een mooi overgangsgebied tussen plein en schouwburg geworden. Het gebruik van de foyer is in elk geval enorm toegenomen. Ook na de voorstellingen blijven mensen aanzienlijk langer napraten en wat drinken.

Welke publieksontwikkeling zie je in de Rotterdamse Schouwburg en hoe pak je publieksbenadering aan in Rotterdam die traditioneel een moeilijk stad is?
We leven in een tijd van transitie. Het publiek heeft een veelheid aan keuzemogelijkheden. We moeten concurreren met film, televisie, nieuwe media en thuis op de computer kun je zo ongeveer alles downloaden wat je wilt. Maar een theatervoorstelling is niet te downloaden, te rippen of te jatten, daar moet je zelf naar toe. We hebben het wat dat betreft lastig, net als boeken, je moet er de tijd voor nemen terwijl het concentratievermogen van het publiek afneemt.

Maar we moeten het ook weer niet dramatiseren. Natuurlijk, Rotterdam is een moeilijke stad, een vechtstad. Je moet je stinkende best doen om publiek naar binnen te halen en ja, de belangstelling voor het theater is hier soms dramatisch klein. Ik had een snellere groei willen zien, maar zoals ik eerder zei, we zijn er wel in geslaagd om meer publiek te trekken. We trekken nu gemiddeld zo’n 150.000 bezoekers per jaar, 40.000 meer dan toen ik begon, en hebben een zaalbezetting van 60%. Daar hoeven we ons landelijk gezien niet voor te schamen.

Dat we meer publiek bereiken komt door die eerder genoemde verdichting en verbreding in de programmering en het aanbod, de verbeterde toegankelijkheid en een succesvolle marketing. Wij zijn hier bijvoorbeeld begonnen met de sirene-sale. Na het sirene-alarm op elke eerste maandag van de maand, kun je 24 uur lang voor een zeer schappelijk prijsje kaartjes voor een voorstelling kopen. Dat slaat aan en is inmiddels ook door andere theaters overgenomen, zoals de Stadsschouwburg in Amsterdam.

Daar hebben ze wel meer overgenomen. In navolging van het Rotterdamse festival De Internationale Keuze van de Schouwburg hebben ze daar met de serie Brandhaarden ook de focus gericht op internationaal theater.
Mijn collega in de Amsterdamse Stadsschouwburg stelde ooit voor om ‘De Internationale Keuze’ ook in Amsterdam te tonen. We hebben er over nagedacht, maar zo’n festival als ‘De Internationale Keuze’ kan niet tegelijkertijd op beide podia staan. We zijn met zo’n festival ook enigszins afhankelijk van bezoekers uit andere steden zoals Amsterdam want voor Rotterdam alleen is het publieksbereik van het festival echt te klein. Het probleem is hier dat er een klein draagvlak voor cultuur is vanwege een relatief kleine middenklasse.

Misschien kan het publieksbereik in Rotterdam worden vergroot door op andere tijden te programmeren. Niet altijd maar ’s avonds maar ook overdag. Als je ’s middags in het filmhuis LantarenVenster komt, zit het vaak vol met vooral ouder publiek.
We hebben in de Schouwburg geëxperimenteerd met lunchpauzevoorstellingen. Dat sloeg toen niet aan, maar onze zondagmiddagprogrammering loopt wel goed. Misschien moeten we dat ook op andere middagen gaan proberen en dan vooral met wat meer traditionele theatervormen. Maar ja, in een bioscoop een film opstarten is eenvoudiger dan een theatervoorstelling presenteren. Daar komt wel wat meer bij kijken. Maar dit gaat over marketing en wat dat betreft ben ik er een voorstander van om theatermarketing, want dat is toch iets speciaals, toe te voegen aan het onderwijspakket van de Theaterschool.

Wat zeg je tegen je studenten in Amsterdam over de toekomst van hun vak?
De studenten die we hier opleiden houd ik drie dingen voor: Ga je niet excuseren dat je kunstenaar bent; zoek nieuwe publieken op en ga er mee in verbinding; raak niet in paniek en blijf in theaterkunst geloven.

Jan Zoet

Geboren: 1958

Opleidingen: Nederlandse Taal- en Letterkunde/Theaterwetenschappen aan de Universiteit van

Leiden en Regie Opleiding aan de Theaterschool Amsterdam

1980–1985: theaterrecensent voor verschillende dagbladen en tijdschriften; speler, regisseur, ontwerper, festivalorganisator1985–1991: dramaturg, artistiek coördinator en programmeur bij het Mickery Theater in Amsterdam

1991–1994: oprichter en producent bij Stichting Consort, internationaal interdisciplinair muziektheater

1993–1999: docent dramaturgie voor muziektheater aan het Conservatorium Den Haag

1994–1998: zakelijk leider en dramaturg bij Theatergroep Hollandia

1998–2013: directeur/bestuurder Rotterdamse Schouwburg, Productiehuis Rotterdam, festival De Internationale Keuze en acteursgroep Wunderbaum

2013–heden: directeur De Theaterschool Amsterdam